三、实行人力资源营销

    营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。

　　　　　　　　　　—— 菲利普 . 科特勒

　　与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵 ?quot; 细分市场、满足客户需求 " 的原则。

    " 细分市场 " 实际上是要求 HR 部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类型的服务。对 HR 部门而言，　 CEO 、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于 HR 部门的内部客户）。

    " 满足客户需求 " 就要求 HR 部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供 HR 管理产品与服务。那么， CEO 、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？

　　◆　 CEO 营销

　　对 CEO 而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（ Human Capital ）。所谓人力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去 CEO 们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。

　　人力资源管理的功能在于 " 选人、用人、育人、留人 " ，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析 HR 部门在 " 留人 " 上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是 HR 部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对 HR 部门的工作进行定量评价，也有助于 CEO 对 HR 部门的认识从 " 成本中心 " 向 " 利润中心 " 转变。

    CEO 们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为 HR 管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为 HR 管理很重要。

　　因此， HR 部门针对 CEO 进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给 CEO 。

　　◆　直线经理营销

　　对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们都认为 HR 管理是 HR 部门的事，人力资源管得好与坏也只与 HR 部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等）的实施将由直线经理与 HR 部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为 HR 部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。 HR 部门要做的，是制定 HR 管理的计划、流程以及策略（即设计制造 HR 管理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。

　　通过培训与授权，让直线经理参与到 HR 管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是 HR 部门对直线经理的营销策略。

　　◆　员工营销

　　对员工而言，一套完善的 HR 管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。 HR 管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由 HR 部门来统一实施，而作为 HR 管理产品代理商的直线经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与 HR 部门之间信任度的重要因素。

　　当然，在让员工了解 HR 部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对 HR 部门工作的满意度，就需要员工参与到 HR 管理活动中来，同时还要求 HR 部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和 HR 部门进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与 HR 部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。

　　总结起来， HR 部门对员工进行人力资源营销，一靠对 HR 管理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到 HR 管理活动中来。

　　当然，无论是针对 CEO 、直线经理还是员工的 HR 管理营销，让他们参与到 HR 管理活动中来，充分应用 HR 管理产品，才是营销成功的保证（前提是 HR 部门设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的 eHR 管理平台，将有力地推动 HR 管理生态链上不同角色对 HR 管理活动的参与热情与参与深度。

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